Структурирование отношений внутри юридической компании

Сам себе хозяин

«Если компания организована одним юристом, то он чувствует себя хозяином дела и автоматически становится руководителем. Насколько возможно в данной ситуации строить партнерские отношения с остальными работниками – серьезный вопрос. Если этот единственный руководитель не осознает необходимости разделения бизнеса с другими, то, на мой взгляд, такая компания вряд ли далеко продвинется. Почему? Потому что при единоначалии команды не будет».

О. Михайленко

Итак, выбор формы ведения юридического бизнеса сделан – адвокатское образование или коммерческая организация. Следующий шаг – это структурирование внутренних отношений бизнеса, которые будут одинаковы как для одной, так и для другой формы. Что здесь имеется в виду? Четкие ответы на следующие вопросы: «Как распределяются права и обязанности внутри компании по вертикали и по горизонтали?», «Как построено управление компанией?», «Как распределена ответственность?». Кстати, совершенно не важно, в какой форме будет осуществляться бизнес: как адвокатское образование или же как коммерческая организация. Правила структурирования, в общем-то, одинаковы и для той формы, и для другой.

Первый шаг

Создавая свою компанию, юристы очень часто совершают следующую ошибку. Они берут шаблонный устав и просто вставляют туда название фирмы и свои фамилии в качестве учредителей. Казалось бы, мы – юристы, и кому, как не нам, полагается самим создавать основной документ, определяющий задачи нашего бизнеса, способы достижения целей, организацию управления и условия партнерства? Тем не менее, эти уставы похожи друг на друга, как клоны.

На самом деле успешность бизнеса во многом зависит от продуманного устава, отражающего индивидуальность будущей компании, а также замыслов ее учредителей. Причем речь здесь идет, прежде всего, об управлении компанией – вопросах распределения компетенций и ответственности, определения порядка взаимодействия всех участников и т.д. Важны четкие формулировки, а не набор общих фраз.

В действительности смоделировать принципы построения организации и управления юридической компанией не составляет особого труда. И уж тем более не составляет труда для юриста переложить эти принципы на бумагу в качестве юридического документа. Но зато чем более точно эта уникальная модель будет определена в уставе, тем более успешной будет ее реализация. Модель построения юридического бизнеса, в общем-то, одна: есть клиенты и есть юристы, оказывающие им услуги. Но в каждом конкретном случае эта модель обладает своими специфическими особенностями, которые зависят от индивидуальности тех, кто этот бизнес ведет. Это могут быть национальные особенности или такие черты личной харизмы юристов, ведущих этот бизнес, как лояльность, демократичность или, наоборот деспотичность.

В мои задачи сейчас не входит описание вариаций таких моделей. И я не призываю изобретать велосипед. Скажу только одно: каждый юрист, решивший открыть собственное дело, должен взять за основу общую модель юридического бизнеса и трансформировать ее в ту, которая наиболее ему удобна.

Управление для роста

Что может быть подвергнуто индивидуализации в модели построения юридического бизнеса? Многое. Но в основном, это структура управления, распределение обязанностей и ответственности. Вот об этом и поговорим подробнее.

Структурирование вертикальных и горизонтальных управленческих отношений – один из самых серьезных вопросов при организации юридической компании, и его решение я вижу в следующем.

Обратимся к начальному этапу создания юридической компании. Здесь важно принимать во внимание значимость ее размера. Вряд ли возможно одномоментное создание крупной юридической фирмы путем объединения более двадцати юристов. Обычно начинающие юридические компании создаются двумя – пятью адвокатами (юристами). При таких масштабах особых проблем с управлением, как правило, не возникает. И они никогда не возникнут, если у этой маленькой юридической компании не будет амбиций роста. Каждый просто будет заниматься юридической практикой и не более того. Или кто-то один будет постоянно руководить, так как именно он создал компанию, а остальные – приглашенные адвокаты (юристы) – получат рабочее место, за которое будут выплачивать часть своего гонорара. И так будет продолжаться год, два, а то и десять. Такая компания останется на том же уровне, на котором она была при своем создании, даже если увеличится численность ее специалистов и появится штат технического персонала.

Если же у маленькой юридической фирмы есть большие амбиции, то адвокатам с самого начала необходимо учиться управлять компанией. Прежде всего, нужно учиться строить партнерские и командные отношения. Малый численный состав сотрудников на начальном этапе предоставляет прекрасные возможности для такого обучения.

Горизонтальные связи

Возьмем, к примеру, пятерых юристов, решивших организовать юридическую компанию. На начальном этапе говорить о каких-то серьезных, сложных вертикальных управленческих связях особо не приходится. Юристы равны в своем статусе, правах и обязанностях. Единственный нюанс – назначение главного, или управляющего партнера. Например, в нашем адвокатском бюро мы заложили в уставе правило о том, что управляющий партнер избирается из состава старших партнеров и занимает данный пост в течение двух лет. При этом ни один старший партнер не может быть переизбран на данный пост два раза подряд. Сделали мы это с целью, чтобы в управлении последовательно участвовали все старшие партнеры, чувствуя свою ответственность за общее дело.

Важнейшая задача для юридической компании на данном этапе – научиться строить горизонтальные управленческие отношения. Именно в самом начале учредителям необходимо договориться о распределении секторов ответственности каждого в вопросе ведения той деятельности компании, которая не связана с непосредственным выполнением юридических проектов. Скажем, один отвечает за работу по привлечению клиентов, потому что он очень общителен, легко заводит знакомства с разными людьми, и ему интересно участвовать в различных мероприятиях для потенциальных клиентов. Другой отвечает за PR, так как он хорошо знаком с рекламным бизнесом. Третий занимается анализом юридического рынка, уровня конкуренции и т. д. В перспективе такое разделение по субъектам и функциональным областям может вылиться в создание отдельных служб. Но опыт, полученный в самом начале, будет бесценным.

То же самое касается распределения юристов с учетом специализации по областям права. Например, один юрист ведет налоговую практику, второй – корпоративную и т. д. Конечно, на начальном этапе, когда в компании всего пять юристов, такая специализация будет условной. Однако в дальнейшем именно она станет основой для создания полноценных юридических практик.

Я уверен, что со временем круг клиентов такой юридической компании непременно расширится. Ведь каждый практикующий юрист знает, что сегодня юридической работы на рынке очень много. И для ее выполнения, особенно на начальном этапе карьеры, не нужно быть исключительно опытным и высококвалифицированным специалистом. Достаточно быть просто честным, грамотным, толковым и творческим человеком, жаждущим новых знаний. Тогда карьера юриста начнет весьма стремительно развиваться. Именно таких пятерых юристов я себе и представляю, говоря о нашей «виртуальной» юридической компании.

Увеличение объема работы непременно потребует расширения коллектива. Тут возможны два пути. Либо привлекать в компанию новых юристов и делать их равными себе по статусу, либо поднимать свой управленческий уровень, ставя вновь привлеченных сотрудников на уровень исполнителей. Думаю, что второй вариант более предпочтителен. Сразу же ставить новых сотрудников на равный себе уровень – неоправданно, прежде всего потому, что они еще не знают правил и особенностей внутренней культуры, а также всех тонкостей в отношениях внутри компании. Кроме того, требуется время, чтобы оценить, насколько надежен новый сотрудник, можно ли разделить с ним бизнес и делать его равноправным партнером.

Вертикальные управленческие связи

Таким образом, появляются уже вертикальные управленческие отношения. Небольшое число новых сотрудников, находящихся на низшем уровне, свойственное начальному этапу развития компании, также дает прекрасную возможность для того, чтобы научиться выстраивать отношения «руководитель – подчиненный». В чем же основа такого построения?

Здесь все опять же зависит от приоритетов и целей, выбранных при создании юридической компании. Если у наших гипотетических юристов приоритетом будет просто зарабатывание денег, то основой построения вертикальных управленческих отношений станет определение узкого круга функций и обязанностей для сотрудников нижнего уровня. Причем эти обязанности будут больше технического, секретарского свойства.

Как это обычно происходит в жизни? Когда учредители осознают, что им не хватает времени на одновременное обслуживание клиентов и развитие бизнеса, они набирают молодых юристов. Им поручается та каждодневная, практически невидимая, но, безусловно, необходимая работа, которая отнимает слишком много времени от процесса зарабатывания денег. В основном это работа секретаря, делопроизводителя, курьера и т.д. Собственно юридическую работу продолжают осуществлять сами учредители. С точки зрения приоритета исключительной финансовой выгоды, такое построение вертикальных отношений может быть эффективно, так как в данном случае учредители оставляют основной заработок себе.

Если же приоритетом является развитие бизнеса, то основным принципом построения вертикальных управленческих отношений будет заинтересованность всех в развитии.

Наши пятеро юристов, по-прежнему являющиеся хозяевами бизнеса, однако ставшие уже старшими партнерами после набора новых сотрудников и усложнения структуры компании, безусловно заинтересованы в таком развитии. Что же касается младших сотрудников, то очевидно, что курьерско-секретарскими обязанностями и мизерной зарплатой мотивировать их вряд ли получится. В следующей статье мы подробнее поговорим о проблеме кадрового набора и оплаты труда. Сейчас же затронем лишь вопрос заинтересованности сотрудников.

Сила единой команды

Мой опыт показывает, что зарплата не является главным фактором мотивации сотрудников. Проиллюстрирую это на следующем примере. Я окончил университет в 1994 году (тогда еще – Ростовский государственный) и сразу же устроился на работу в ростовскую таможню, где в то время еще только создавался юридический отдел. В его состав, кроме меня, входили еще два сотрудника, а обязанности начальника исполняла юрист, которая до образования юридического отдела несколько лет проработала юрисконсультом таможни.

Мы все были равны. Даже та сотрудница, которая исполняла обязанности начальника отдела, на практике выступала как равноправный юрист. В работе не было принудительного распределения по обязанностям, выбор осуществлялся самостоятельно, исходя из того направления, которое было ближе каждому. Никто никого не принуждал к определенной работе, каждый выполнял ее сам.

Мы были по-настоящему одной сплоченной командой, в которой все готовы поддерживать друг друга и оказать коллеге помощь в случае необходимости. Мы разделяли успехи и неудачи каждого, т.к. для нас они были общими. Такая работа действительно была большим счастьем, потому что происходила в одном сплоченном коллективе с единой целью, подходом и полной поддержкой коллег. Впоследствии я долгое время не испытывал большего удовольствия от работы. И если вспомнить мизерную зарплату, которую мы тогда получали, то отдачу и рвение, проявленные нами, явно никак нельзя связать только с материальным поощрением.

Все это продолжалось в течение года, до тех пор, пока не был назначен начальник отдела, который своим методом «разделяй и властвуй» успешно развалил уже сложившийся коллектив. Но важно не это. А то, что тогда я получил колоссальный опыт и знание того, что на самом деле является истинной и самой важной ядерной силой, приводящей коллектив к потрясающим результатам, делающей его сильнее и эффективнее других. Это дух единой команды.

Многим сказанное может напомнить коммунистический лозунг в духе коллективизма, пропагандируемый в советские годы. Однако он не является изобретением социалистической идеологии. Такой подход присущ и многим другим культурам, хотя и проявляется не всегда очевидным для нас образом.

В Японии, например, это выражается в коллективном чтении каких-либо лозунгов перед началом работы. Своя специфика есть и в США. Во время моей стажировки в Соединенных Штатах в 1995 году, преподаватель гражданского права юридической школы Гавайского университета Хезел Бей (Hazel Beh) пригласила меня на корпоративный пикник, устроенный компанией Rush Moore Craven Sutton Morry & Beh LLP, партнером которой и по сей день является ее муж Волтер Бей (Walter Beh).

Мероприятие было устроено в один из общенациональных праздников и проходило на военной базе Pearl Harbor, открытой для посетителей в честь праздника. Сотрудники фирмы играли в различные командные игры, соревнуясь с представителями других компаний. Например, одно из заданий заключалось в том, чья команда за определенное время дальше протащит на канате военный самолет. Волтер Бей объяснил мне тогда, что такие корпоративные мероприятия и командные игры очень сплачивают и объединяют сотрудников фирмы, благоприятно влияя на результативность их работы, а, следовательно, и на эффективность деятельности всей фирмы.

Ощущение себя в качестве части большого дела и сплоченного коллектива, в котором каждый осознает свою роль и вклад в достижение общей цели, является основой эффективности работы любого сотрудника и всех их вместе. Кроме того, работа в сплоченной команде приносит огромное удовольствие. А если за такую работу еще и платят достойную зарплату, то удовлетворение от работы удваивается, и тогда такой команде нет равных.

В мае этого года к нам в университет приезжал Ричард Морал (Richard Mahrle), адвокат из США (штат Аризона). Рассказывая нашим студентам о том, как работает их юридическая фирма, он отметил, что ставка партнеров в их компании составляет 350 долларов в час. Причем, это не означает, что эти деньги партнеры кладут себе в карман. В первую очередь они оплачивают работу рядовых сотрудников и только потом делят оставшуюся сумму между собой. Данный пример является одним из частных проявлений модели юридической компании, в которой дорожат исполнительским составом и ориентированы на его развитие.

Подводя итог сказанному, я хотел бы отметить, что создание команды единомышленников, на мой взгляд, является самым главным критерием при структурировании отношений внутри юридической компании. А то, как это сделать, зависит уже от каждого из нас.

Автор: Олег Михайленко

Далее по теме


 

Как не стать легкой добычей оперов, следователей, прокуроров и судей

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.