Начало здесь. Уже говорилось о том, что существуют как специализированные фирмы, так и фирмы универсальные, старающиеся решать все проблемы клиента. Я это называю правилом «одной тропинки». Клиент должен знать только одну дорогу — в свою адвокатскую фирму. Какая бы проблема у него не возникла, он идет к своему адвокату. И это уже проблемы адвокатской фирмы, как сделать, чтобы не надо было извиняясь, говорить клиенту: «Простите, это не наш вопрос, мы здесь не специалисты». Таким способом клиента не сохранить: конкуренты «подберут» сразу.

Решается эта проблема по-разному. Некоторые фирмы стараются набрать на работу универсалов, каждый из которых готов взяться за решение любого вопроса. Такой подход я считаю несерьезным, поскольку за всю свою не очень короткую профессиональную жизнь еще не видел ни одного адвоката одинаково хорошо разбирающегося не только в вопросах, скажем, налогового, уголовного и международного частного права, но и в вопросах уголовного и гражданского права. Да и вообще, зачем создавать фирмы и «огород городить», если это превращается, по сути, в обычную юридическую консультацию, где каждый работает сам по себе.

Второй поход — собрать под одной крышей узких (или относительно узких) специалистов по всем отраслях законодательства. Вполне разумная и, возможно, в идеале, наиболее подходящая схема. Легко выполняется принцип коллективного обслуживания клиентов, идет работа «на общий интерес», клиент знает «свою» фирму. У этой схемы, по крайней мере на сегодняшний день, есть один существенный недостаток — она экономически нерентабельна для самой фирмы. Содержать такой большой аппарат — а это не менее 10 высококвалифицированных специалистов — при не очень большом спросе на юридическую помощь (скажем иначе, при не таком большом спросе, каким он должен был бы быть в условиях правового государства) получается невыгодно. Фирма уже должна обладать весьма большим кругом клиентов, чтобы можно было обеспечить относительно равномерную загрузку всех специалистов-профильников. Сказав это, хочу еще раз заметить, что рассмотренная схема организации работы фирмы является, возможно, идеальной, но для нее еще не созрели условия.

И наконец, третий вариант следующий. На фирме на постоянной основе работают специалисты в наиболее часто встречающихся сферах «клиентского интереса». Вместе с тем у фирмы есть возможность на временной основе привлекать узких специалистов по более редким вопросам. Когда я говорю «есть возможность», то имею в виду, что у фирмы уже есть такие специалисты, что их не придется искать лишь тогда, когда обратится клиент. Такими привлекаемыми специалистами могут быть как адвокаты, работающие «вне» данной конкретной фирмы (например, если возникает сложное уголовное дело, а сама фирма сконцентрирована на вопросах предпринимательства с позиций хозяйственного законодательства), либо даже вообще вне коллегии (например, на фирме нет своего патентного поверенного, а у клиента возник вопрос по оформлению заявки и регистрации товарного знака). Могут возникать ситуации, когда фирме в интересах клиента придется воспользоваться помощью и вовсе не юристов. Так, в практике нашей фирмы возник вопрос о том, как можно провести научно-исследовательское судно под панамским флагом из Средиземного моря в Каспийское. Для подготовки соответствующего меморандума нам потребовалось обратиться за соответствующими разъяснениями в ФСБ, Государственный таможенный комитет, к пограничникам, рыбакам (!), речникам, связистам и еще к кому-то, уже не помню точно к кому. Всего, короче говоря, мы собирали информацию в семи (!) министерствах и ведомствах. Другими словами, третий вариант организации работы сводится к тому, что на фирме работает основной костяк юристов, но вокруг нее имеется целая сеть консультантов очень высокого профессионального уровня, которые привлекаются от раза к разу в зависимости от, как сейчас можно говорить, «конъюнктуры спроса».

Если мы сравним второй и третий варианты, то увидим, что избрание второго варианта неминуемо приводит к увеличению расценок на оказываемую юридическую помощь: время простоя узких специалистов вынужденно включается в счет каждого клиента. Третий вариант более «хлопотный» (не все специалисты «под рукой»), но значительно более дешевый для клиента, а соответственно и более конкурентоспособный.

По какому бы из перечисленных способов ни была организована работа фирмы, весьма целесообразным является подразделение ее сотрудников по департаментам. Нельзя быть «мастером на все руки», хотя не стоит быть и специалистом лишь по «одной гайке». Внутренняя структуризация по департаментам дает возможность, работая в своей сфере интереса, заниматься достаточно широким кругом вопросов. Какие департаменты стоит иметь адвокатской фирме, работающей в основном в сфере предпринимательства? Попробую дать примерный перечень по объектам деятельности:

• недвижимость;
• хозяйственные договоры и арбитраж;
• приватизация;
• банки, кредиты, ценные бумаги;
• внешнеторговые контракты, иностранные инвестиции, таможня;
• уголовные дела;
• регистрация предприятий, вопросы создания, реорганизации и ликвидации хозяйствующих субъектов;
• «общегражданские» дела (семейные, наследственные, «квартирные», защита чести и достоинства и т.п.);
• налоги.

Совершенно естественно, что эти департаменты, по крайней мере на первых порах развития фирмы, могут группироваться. Но, полагаю, стремиться надо именно к такой внутренней специализации (Очерк четвертый).